京東數科進化：挖掘產業增長的第二曲線
本報記者/李暉
編者按/ 產業數字化的需求側和供給側，機會正在噴涌。
隨著人口紅利和流量紅利的窗口期逐步關閉，互聯網流量巨頭先後啟動「toB」的產業戰略，通過將服務對象和領域擴容，鎖定新的增量市場。另一方面，疫情驅動之下，傳統產業轉型意願前所未有的高漲，搭載數字快車尋求新的增長模式，成為一致訴求。
金融起家的京東數科自2018年全面進軍產業數字化后，從賽道布局、服務模式、組織架構進行了一系列深入肌理的「進化」。從消費互聯網轉向產業互聯網、從toC公司轉向toB公司、從賺機構的錢轉向幫機構賺更多的錢……
從運營企業的角度來看，一家企業要想超越時代紅利，獲得永續經營，增長的「第二曲線」是判斷其成長價值的關鍵。值得注意的是，京東數科在不斷尋找自身增長「第二曲線」的同時，亦在挖掘產業增長「第二曲線」——通過自我進化與增長，讓傳統產業能夠受益於「數字化」實現飛躍。
近期，我們通過對話多位京東數科高管和行業人士，試圖解釋京東數科在產業數字化轉型中的一系列重要選擇：為什麼要進行大刀闊斧的組織調整，面對龐大產業市場如何選擇切入點和邊界，又如何真正幫助產業實現增長，量化toB公司的價值。這些問題，或許可以讓無數希望躋身這一風口的企業獲得借鑒。
1.組織
組織「破閉環」
今年4月，京東數科全新的組織架構終於塵埃落定。
事實上，為了配合產業數字化的戰略，從2019年年中開始，京東數科就一直在進行持續的組織調整，比如打破個人事業群和企業事業群的架構，但調整一直持續沒有最終落定，也沒有對外公佈。
這種「修修補補」的初衷不難理解，組織架構反映對戰略的認知。自2018年京東數科宣布從金融科技升級為數字科技的戰略定位，全面進軍產業數字化后，所有的業務邏輯都需要隨之轉向，這就需要相對應的組織形態和資源配置來進行支持。
「但我們一直覺得大方向上應該動，2020年新年過後就開始討論。從最初小範圍幾個人在商量，逐步擴大到核心管理層，進一步擴大到高管層。」京東數科副總裁、金融科技群組總裁許凌告訴《中國經營報》記者。
在轉型「數字科技」很長一段時間后，許凌發現，不管在市場上還是集團內，都存在著一些認知偏差——很多新員工甚至老員工，對公司的印象還停留在白條、財富。「於是我們開始反思，在我們從金融科技到數字科技的概念和戰略傳遞出去時，卻沒有定義出符合戰略的組織架構。」
在過去7年中，京東數科一直處於快速增長期，招兵買馬、開疆拓土，累計服務數億用戶、700多家各類金融機構和30餘座城市的政府及其他公共服務機構。2018年在完成B輪融資后估值已超過1300億元人民幣。和很多大型公司一樣，一直以來，其業務體系是按照產品板塊來劃分——比如企業服務、個人服務，以及顆粒度更細的消費金融、資管、財富、金融科技、城市、鉬媒等等，每個組織從研發、產品到市場，業務鏈自成閉環，擁有極大的獨立許可權。
這種組織結構在業務發展初期有其重要價值，靈活的模塊架構可以有效實現單個業務的快速崛起，搶佔市場份額。但當企業發展到一定規模，業務全面走上軌道，甚至戰略定位發生變化時，這樣一個個的「小閉環」反而可能成為發展的阻力。
「以金融領域為例，同樣一個銀行客戶，可能既需要我們的廣告營銷業務，也需要我們的金融科技服務。但在原有組織模式下，雖然金融科技部門已經和銀行建立了緊密的關係，廣告或者其他業務部門要重新獨立去對銀行客戶進行銷售和對接。傳統優勢資源和能力被鎖死，無法輻射到新的板塊，組織協同上是割裂的。」許凌指出。
因此，破掉小閉環勢在必行，這也要求組織架構的調整不再是修修補補，而是需要大刀闊斧。
在新的組織架構中，此前以產品為中心的架構轉向了以客戶為中心：分為面向客戶提供解決方案的行業層、提供產品設計的產品層、以及提供底層基礎技術的能力層。
其中，行業層提供整合營銷、解決方案和交付等職能；產品層專注於產品設計和研發；能力層則為上層業務提供AI、風險管理、大數據等一系列技術能力。此外，為保障產品層與行業層之間的高效連接，在兩層之間還設立了開放平台層，實現內部產品和服務的中台化、組件化，以及外部行業客戶的快速接入和產品調用。
京東數科副總裁、金融機構合作部總經理楊輝，即屬於「行業層」，在他看來：這種架構是從公司整體和客戶服務效果做出的選擇。「現在服務銀行，不需要再分部門對接，所有的產品我們匯總對接，包括資產、營銷、供應鏈金融等等，幾乎可以覆蓋一家銀行所有業務部門，真正實現一站式服務，實現合作的深度和增值，客戶體驗也更加流暢。」
這也導致考核方式發生變化。許凌透露：比如行業層，我們考核的是整體滲透率和滲透深度，你滲透了多少機構，每家機構進去了幾條業務線？而產品層，我們考核的是同樣一個產品你在市場上的位置，在功能上更領先，還是在成本上更有優勢？客戶對產品認不認可？
這種調整必然有很多的阻力，有主觀的，也有客觀的。「客觀的，閉環情況下效率的確高，破閉環后速度慢下來，誰對這個結果負責？破閉環以後，專業性就不集中了，互相之間考慮別人的東西，對市場響應速度也許會慢下來。」許凌指出。
但在他看來，不管在整個公司的戰略上，還是對未來公司管理團隊的能力打造上，破閉環是必然的。
從效果來看，一個讓高管層沒想到的結果是「數字營銷」板塊的業務狂增。通過組織架構調整，團隊把大量金融機構的數字營銷業務承接過來了，「每個月都有大量項目落地。」
2.賽道
賽道「設邊界」
上述組織轉變，歸根結底是為了讓公司在產業數字化的賽道上「跑」得更加順暢。
行業共識在於，京東數科正在跑步進入的產業數字化賽道，是一塊巨大的蛋糕。隨著數字技術和服務向各行各業融合滲透加速，對產業產出增長和效率提升的拉動作用不斷增強。
根據中國信通院《中國數字經濟發展白皮書(2020)》，2005年至2019年，產業數字化規模復合增速高達24.9%，顯著高於同期GDP增速，佔GDP比重由2005年的7%提升至2019年的29.0%，預計2020年，我國產業數字化增加值規模將達33.75萬億元。
但這塊蛋糕並不容易吃。隔行如隔山，由於一二產業涉及領域龐雜，且數字化程度低，和互聯網公司傳統的「輕模式」截然相反，曾經在C端可以快速產出的效能必須面臨更長的變現周期。從金融服務的老本行擴圍，如何選擇細分賽道，如何深挖產業需求並將沉澱多年的技術能力和集團資源復用，對任何一家公司都是巨大挑戰。
京東數科2018年年底開始從金融科技輻射產業時，率先進入城市、農業、廣告營銷等領域，一度也讓不少市場人士直呼「看不懂」。但在京東數科內部看來，進入哪些產業，投入多大資源，也許會發生細微變化，但在原則和標準上始終是清晰的。
許凌認為：「我們進入產業的標準有三個關鍵點：首先是這個產業空間足夠大，規模天花板高；其次是數字化程度還比較低，具有改造和增長空間；第三是京東數科的核心競爭力適用於該產業的數字化需求。」
京東數科官網顯示，目前AI科技、智能城市、數字營銷、金融科技「四駕馬車」的戰略級核心服務已經成型。其中，AI科技板塊又可以輻射交通、農業、社區、醫療、環保、文旅等多個領域，而智能城市則可以成為其他三部分重要的連接器。
比如數字營銷領域也能和智能城市產生協同：利用城市計算的時空大數據技術等能力，提高投放精準性、降低成本，二者一起獲得收益。
上述選擇經過深思和修正，「任何金融機構或者企業，離不開『錢』和『獲客』以及『智能化』，這就是金融科技、數字營銷、以及AI科技的市場，智能城市相對獨立，但城市裡又包含著產業和大大小小的企業。」許凌表示。
在負責AI科技板塊的京東數科副總裁曹鵬看來：首先，技術的通用性決定了這種從金融科技擴圍到數字科技的可行性。「以AI智能技術為例，不管機器學習演算法還是視頻或圖像處理能力，可以用在農牧領域的豬臉識別上，也可以用在機房巡檢的機器人，伺服器的識別包括錯誤碼的識別和處理，都有相對的通用性。」
其次，技術、大數據、客戶運營這些互聯網公司的基礎優勢，是傳統產業迫切需要的能力。
第三，京東數科選擇的技術輸出方式，前提是先理解產業，而非不接產業「地氣」的純粹技術服務。「我們通常會瞄準某一個細分場景，扎進去了解痛點，足夠精專才能構建起自身獨特的優勢，才能真正解決問題。」
比如第一檯面向大型商業銀行的機房巡檢AI機器人，曹鵬和他的工程師團隊花了將近一年的時間自研，底層完全來源於京東數科的核心技術。以銀行業機房巡檢AI機器人為例，目前可以在30秒內完成單個機櫃的巡檢、實現98%以上的檢測準確率，每年能幫助銀行降低50%的數據中心的機房運維成本。
標準化能力夯實后，則可以根據各行業需求再進行功能特性的調整。據記者了解，目前巡檢機器人已經被用於金融、醫療、鐵路等多個行業；室內運送機器人已在疫情期間落地上海某新冠確診病例收治中心，減輕了醫護人員在高危場景下的工作壓力，還有效降低了醫護人員在高傳染環境下暴露的風險；而鐵路巡檢機器人不僅可以保障鐵軌和巡檢員安全，人力和時間成本都可以降低到原來的1/2，數據收集數字化后還可以幫助未來的規劃建設。
同樣，在進入智能城市這個巨頭雲集的賽道時，京東數科基於對城市智能化的深刻理解選擇了差異化的切入點。
不同於傳統的系統集成、雲或者「城市大腦」，在京東數科副總裁、智能城市部總經理鄭宇看來，京東數科的「智能城市操作系統」定位在雲的上端，腦的下端。「雲更像一個主機或是PC機，提供CPU和存儲單元，城市操作系統則類似Windows，在操作系統上又可以承載很多類似『office』的應用。」
這種開放定位，在解決技術復用性的同時，也可以提升更多參與方共建的效率。「以前我們要做一個基於AI的空氣質量分析和預測，需要一個20位AI專家的團隊，用兩年的時間才能做出來。但是一旦做完后，這個功能變成一個組件，沉澱到操作系統裏面，後面的建設者在平台上可以輕鬆調用，只需要1人1天就可以把應用構建。公共組件可以用於地鐵站流量監測，也可以用在公交路網、甚至共享單車等不同場景。」鄭宇透露。
這些對產業的深刻洞察，來源於京東數科在輻射產業時的「邊界」意識——根據公司技術和資源優勢、根據創新空間來選擇戰略級的業務。
在許凌看來，對於團隊最大挑戰之一是克服「什麼都做」的慾望。「一方面，戰略級的幾塊業務，一定要做行業最強；另一方面，你永遠吃不掉整個市場。不是我們主航道，不是核心競爭力的，給合作夥伴去做。 」
3. 目標
目標「做增長」
從toC到toB，是戰場的切換，也是商業模式和服務模式的切換。付費行為，從消費者說了算，到機構說了算，決策鏈條更長了,賺錢的難度變得更大。
一直以來，國內在IT領域一直不缺乏toB的公司，不管是硬體集成、還是軟體服務，普遍給市場留下「賣系統」、變現周期長，業務天花板低的刻板印象。京東數科做toB，要如何跳出這個窠臼？
「我們不是IT服務商，不是靠賣系統賺錢的成本定位，而是數字化解決方案提供者，不論是諮詢服務、系統還是平台、運營經驗，核心是解決客戶業務的增長問題，用效果說話，甚至以效果付費，是增長定位。」許凌表示。
事實上，為了將「增長」的概念更加直觀推向目標市場，京東數科近期提出了「首席增長官」的定位。一方面將自身定位和傳統toB公司做區分，另一方面也是對目標客戶進行效果承諾。
應該如何衡量增長？按照正常邏輯，增長應該包括實現收入或規模的放大，也包括原有各項成本的降低。
京東數科副總裁、數字營銷部總經理陳蕾認為：客戶投同樣的錢，我們帶來的C端客群更精準、人數更多，這是增長的直觀意義。此外，則是客戶的活化和留存，持續的私域運營的能力。「比如對銀行客戶來說，不但可以通過我們的服務實現信用卡用戶拉新，還可以看到休眠賬戶重新激活；比如在疫情期間，我們可以告訴廣告主社區的哪些點位流量更好。」
而在技術服務方面，歸根到底是要解決實際問題。「對養殖企業而言，他關心的不是用上多高科技的AI攝像頭，這對他沒有意義。比如豬臉識別或者估重的技術能力，使用起來最終是為了幫農企做生物資產的標準化，標準化后可以做在線交易，做生豬期貨，這是它此前解決不了的增長難題。」曹鵬告訴記者。
《增長五線》作者，科特勒中國區合伙人王賽認為，合格的首席增長官，首先要真正理解公司的戰略，必須能從戰略規劃變成增長地圖，知道在哪一步做什麼事；其次，必須要具備CMO的知識結構，必須要懂品牌、懂客戶細分、懂產品定位；最後還要懂數據，根據數據動態做出決策。
按照上述理解，如果放在toB定位的公司，行業首席增長官則要了解目標客戶的產業、了解其在產業中的位置和問題，懂客戶運營、懂數據、懂技術，並有相應的解決方案提供。這種綜合化的能力需求，也成為巨頭系公司決勝垂直類公司的壁壘。
以大宗商品這一典型傳統行業為例，目前國內大宗商品物流服務商大多各自獨立經營，交易商不得不自己去整合多家合作倉庫，工作量和管理難度非常大，各倉儲單據不統一，存在潛在的流通成本。此外，交易不透明，權屬不清晰，交割不便利等問題也導致貸款難度大。
而上述涉及倉儲、物流、供應鏈、甚至風控等一系列的服務需求，垂直類公司很難解決。
據記者了解，目前京東數科已經深入到大宗商品物流與供應鏈管理的實際場景，通過與中儲股份合作，搭建起大宗商品供應鏈協同平台——貨兌寶，解決了狹長倉儲供應鏈上的透明度問題，同時通過建立電子倉單體系，降低信貸風險。其中涉及的產品和服務覆蓋企業徵信、企業支付、風險管理、區塊鏈BaaS、區塊鏈數字存證、供應鏈金融等等。
7月17日，貨兌寶平台與建行青島自貿區支行、青島諾頓進出口有限公司、中儲發展股份有限公司青島分公司共同合作的首單基於區塊鏈技術的電子存貨倉單質押融資，在「海陸倉轉現貨倉」的業務模式中已放款成功。
這些服務不是「一鎚子買賣」，而強調持續貢獻價值。中儲京科董事兼總經理高嘯宇透露：從業務效果看，平台不僅降低了傳統倉儲管理方和貨主的交易成本和管理成本，並且能夠持續吸引更多生態夥伴在平台上發生交易。
此外，toB和toC業務其實並不是互相排斥和割裂的，B2B2C的模式在未來的實踐也許會成為一個新的增長點。比如一些本身面向機構的系統經過簡化，也可以用於C端客群。
京東數科副總裁、資管科技部總經理徐葉潤告訴記者：今年在和一家國有大行的合作中，銀行希望為目標客戶設計一套可以進行量化投資的智能投顧系統，「此前這種系統主要用於機構客戶，但根據需求，可以把投顧系統做一些改進，以適應銀行系統特性，並應對C端高併發的特點，這是既懂C又懂B帶來的能力。」
在許凌看來，這種綜合性的業務協同能力，或許是巨頭系公司的獨特優勢。「從前客戶給我的反饋是，和你們的合作是買水，但現在感覺是打了一口井，源源不斷可以帶來增收。」
觀察
從核心能力到核心價值
增長是企業永恆的主題，也是一切企業問題解決的入口。對企業而言，在宏觀經濟和外部環境紅利消退時，反而應該比任何時刻都重視如何加速自我增長。
對於中國數字化程度尚低的傳統產業，特別是第一產業和第二產業，面對著一系列轉型困難。「創新理論」鼻祖約瑟夫·熊彼特曾說過：「無論把多少輛馬車連續相加，都不能造出一輛火車，只有從馬車跳到火車的時候，才能取得十倍速的增長。」這個論斷同樣適用於當前傳統產業數字化轉型的必要和迫切。
當通過自身完成數字化飛躍面臨重重障礙時，依靠外力去共同完成數字化轉型，成為兼顧效率與成本的一種選擇。
從這一角度看，京東數科一年多前開始的，從服務金融行業到實體產業的數字科技「大跨界」是一種雖然大胆卻有前瞻性的選擇。這一選擇首先為自身騰挪出了增長的新空間，同時也可以參與到更廣闊市場的增長浪潮中。
在京東數科成立五周年的內部大會上，京東數科CEO陳生強曾經多次提到達爾文的進化論：「能夠生存下來的物種，並不是那些最強壯的，也不是那些最聰明的，而是那些對變化作出快速反應的。」
從進化的節奏看，不管是從數字金融到金融科技，還是從金融科技擴圍到數字科技，京東數科在BATJ的第一梯隊中，轉變的速度和幅度都令人印象深刻。這一方面來自AT對支付入口壟斷陰影下的「危機意識」，另一方面也來自對產業空白點和差異化發展方向的持續尋覓。
在京東數科針對組織架構進行了顛覆性調整后，幾乎補齊產業數字化戰衣的最後一塊鎧甲，試圖從肌理上將自己蛻變成一家toB公司。
如果說這種轉變有什麼邏輯可循，在我們看來，toC時代，巨頭公司更強調企業的執行力、突破力、技術水平等一些內部視角的核心能力；在toB階段，需要更多強調客戶導向，客戶增長效果等外部視角的核心價值。對toB公司而言，再強的能力，如果不能幫助客戶實現增長，如果不能用結果說話，那麼其核心價值也很難實現。
從核心能力到核心價值的轉變，是從C到B的心態轉變，也將引發服務模式甚至盈利模式的深刻轉變。
本版文章均由本報記者李暉采寫
July 25, 2020 at 02:14AM
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